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佛山VS北京④|鯰魚效應:佛山制造業如何越戰越強?
發表時間:2019-10-31 11:21     文章內容:佛山市工商聯
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本文來源:南方日報

■編者按

    小米集團,通過投資+孵化,短短9年時間打造出一片感動人心的產品“竹林”;華力創通,被斷供后,憑借自主研發切入到航空航天等高精尖領域。

    2019年,對標國際國內最高最好最優,品質革命再出發,著名經濟學家周其仁攜手南方日報、佛山市工商聯和佛山企業家觀察團,走訪多家北京企業。

在小米集團和華力創通,佛山企業家看到了與傳統制造業迥然不同的經營模式,對此,他們有何感悟?本文收錄了佛山企業家觀察團的討論發言。

 

在小米集團北京總部的小米之家,上百個品類琳瑯滿目,讓人驚喜的“小米系”產品,刷新著來訪者對這家最年輕的世界500強企業的印象;距離小米僅6公里處的北京華力創通科技股份有限公司(下稱“華力創通”),以每年20%到30%的研發投入,支撐企業成為北斗圈內為數不足10家掌握核心技術的企業之一。

“小米真正提出了一種經營模式的大改變,而且這個改變足以撼動除了手機以外的其他行業!泵赡塞惿瘓F股份有限公司總裁蕭禮標說。事實上,不管是小米集團還是華力創通,這些與傳統制造業擁有不同基因的企業,正以各自的方式對傳統制造業形成沖擊,他們都是“中國制造業的鯰魚”。

面對“鯰魚”的沖擊,佛山制造業應該如何“游”得更快?“高性價比”的底層印象如何造就?如何通過引入“強制力”提升管理水平?在短期內看不到回報的時候,企業如何堅持研發投入?在走訪小米集團和華力創通后,佛山企業家發起一場應對“制造業鯰魚”沖擊的激辯。

打破單打獨斗

佛山制造業能否形成內部聯盟?

“對比目前市面上比較好或大的品牌,小米能夠以其1/3,甚至1/10的價格做出滿足消費者需求的產品,品質和使用功能有時比前者更厲害。這對我們沖擊很大,也值得深思!

吳艷芬(廣東美思內衣有限公司董事長):小米對我沖擊很大,這么強大的一個互聯網公司,可以說只要他做出什么產品品質好的,就能賣什么產品。我們作為單一作戰的制造企業怎么活下去?是在他們的夾縫中生存,還是擁抱?擁抱也不是那么容易,他們賣這么便宜的東西,是否把制造業的利潤榨干了呢?我想這對制造、對品質的要求也是一個很大的難題,你要有足夠的供應鏈支撐,有足夠的生產規模,還要有優質的品質管理體系以及優質的成本優勢。

佛山這么多制造業企業,這是一個新的課題,或者說大家都已經著手做的課題。我們可能要形成內部聯盟。有沒有佛山企業可以內部跨界的?如果佛山的制造業可以內部跨界,能組成這樣一家公司,我覺得佛山制造的產品的名號是打得響的。比如我是做內衣的,按照現在內衣的制造量和市場的需求量是不匹配的,生產過關了,品質過關了,但是市場上沒有形成具備號召力的品牌或者銷售平臺。我們比較習慣于單打獨斗,即使行業內有一些企業自己做供應鏈組合,仍然還是比較草根。

 

吳艷芬

 

蕭禮標(蒙娜麗莎集團股份有限公司總裁):小米真正提出了一種經營模式的大改變,而且這個改變足以撼動除了手機以外的其他行業。特別是小米的生態鏈,我們想象不出來,它是一個套、一個圈,能把用戶越套越緊,能把用戶的需要不斷套在圈里面。小米提出高品質、低價格,對比目前市面上比較好或大的品牌,小米能夠以其1/3,甚至1/10的價格做出滿足消費者需求的產品,品質和使用功能有時比前者更厲害。這對我們沖擊很大,也值得深思。

 

蕭禮標

 

曾雪琴(廣東華興玻璃股份有限公司企運發展管理系統副總裁):對于處于轉型升級時期的企業,是否需要像小米這樣“脫胎換骨”做行業升級?我們做玻璃瓶的,是否要賣醬油才是轉型升級?企業如何選擇適合自己所需要的轉型升級之路?從華興玻璃的經驗來講,我認為這個過程是循序漸進的。華興玻璃分了三個步驟,第一是向高端產業靠攏,2001年之前,由于社會物資相對沒有那么豐富,我們是有訂單就接,客戶要求也不高,只要瓶子不爛、不漏水就行。2010年,我們主動跟品牌合作,包括海天、李錦記等;第二是與強者合作,提升自己的內在管理能力和基礎;第三是高標準要求,要跟上時代的發展步伐,高質量要求不可替代。我覺得有三句話可以提煉我對“品質革命 對標世界”的理解,即“以時代理念指導自己,以世界高度要求自己,以國際標準衡量自己!

 

曾雪琴

 

打造高性價比

產業需做好品質定位

“小米給了消費者一個底層基因,他做什么東西不重要,重要的是把這個基因、印象植入你內心深處,即這個公司的東西質量還不錯,且價格厚道!

陳曉峰(佛山市中格家具實業有限公司總經理):小米在5年前就對5年后的市場做了預判,并據此進行技術革命、渠道革命、消費升級,即消費革命,這點讓我感悟非常大,我們的品質革命也是基于這三個革命。我認為品質革命比較重要的一點,就是能夠對市場有一個比較好的判斷,有一個精準的定位。

我們企業在2007年的時候,針對中東市場跟客戶一起開發了一款產品,它的品質并不是非常好,但是半年時間左右,這個產品銷售做到了1億元,兩年接近3億元。我認為如果產品品質是基于準確的市場定位,它一定會取得比較好的市場反饋。

小米圍繞市場做產品品質定位,所以它很成功,可以做到500億元。從企業的角度來講,能夠生存的核心是有一個比較精準的定位。小米提出“高端產品大眾化,大眾產品品質化”,它不是品質最高的,也不是追求價格最低的。它融合了中國市場的發展,它的定位很準確,所以就有了量的突破。

 

陳曉峰

 

馮斌(佛山金剛企業集團有限公司董事長):小米利用銷售渠道、客戶群開發了一系列東西,你看起來是眼花繚亂的,而且它的銷售增長迅猛,未來可能慢慢會形成類似于沃爾瑪的模式。我感覺小米這樣做,是不是要有一個范圍?對我們企業來說要有一個范圍的限制,小米這樣做了會不會把他的戰略、企業形象模糊了。小米也許財大氣粗什么都做,但是最終的結果,我們會問“小米是做什么的”?我們自己的企業在自己行業里面是不是也要思考?如果在我的客戶群或者上下游的整合,什么都做的話,我們有沒有這種實力?有沒有這個必要?

 

馮斌

 

宋科明(中國聯塑集團控股有限公司副總裁):小米的東西其實并不是最便宜的,只是質量還可以,價格也劃算。為什么他不跟三星和西門子比質量?或者為什么不跟順德一些小的電器廠比價格?因為這樣比較,小米就不占優勢了。但是消費者對小米有了一個印象,一想到小米,就是小米的質量還可以,盡管不一定是最佳的,但是價格也不錯。

小米給了消費者一個底層基因,他做什么東西不重要,重要的是把這個基因、印象植入你內心深處,即這個公司的東西質量還不錯,且價格厚道。他反反復復強調這個理念,向年輕人慢慢植入這個理念。

聯塑是做管道的,10年前做到了100億元的規模,我們的客戶也覺得質量和價格都不錯,所以我們可以做到今天。但是我們擴展其他產品的時候,并沒有把這個印象植入給消費者,這是要檢討和反思的。把這種底層的印象植入好,企業未來的發展才能更持久。未來我希望客戶買一套房子,或者房地產公司蓋一套房子,他們喜歡聯塑的東西,不見得最好,但是價格還不錯,是一個合理的、最佳的選擇。

 

宋科明

 

穿越草根力量

傳統制造業應引入強制力

“我們要接受這種工業文化,員工要按照工藝文件來執行,不管理解與否都先執行。我們如果解決不了這點,所謂的品質革命是邁不上那個檻的!

黃遜青(廣東萬和新電氣股份有限公司質量總監):中國企業今天存在的很多品質問題,包括周其仁教授講到的強制力問題,實際上背后就是我們沒有經過工業文化的洗禮,尤其是佛山。

佛山的草根企業的成長背景是直接面向市場,沒有看這個產品正常應該怎么做,而是可以做到這個樣子就行了,這種思維方式很不一樣。

上世紀80年代的時候,我所在的單位有一幫人去日本實習了一個月,其中有人跟我們說,你讓日本人怎么干,他就天天這么干,不會耗費精力動腦筋。具備相似特質的還有德國人。但是大家知道他們做的產品是最好的,這背后的工業文化功不可沒。

我們要接受這種工業文化,員工要按照工藝文件來執行,不管理解與否都先執行。我們如果解決不了這點,所謂的品質革命是邁不上那個檻的。

 

黃遜青

 

孫崇實(科順防水科技股份有限公司執行總裁):有句話是“少年強,則國強”,對于企業來說是“班組強,則企業強”。很多制造業都存在很多班組,很多產品質量都是班組做出來的。我們很多公司在培訓、學習、指導的時候都注重中高層,特別是高層,給了很多戰略思想指導,但是對班組人員的培訓相對比較少,都是師傅帶徒弟,其實今天的師傅帶徒弟很難帶出真正的優秀人才。

有個朋友跟我說過一句話,“我們的企業管生產的能否先做一個通道,把人先丟進去,這邊出來的就是一個合格的班組人員!比绻茏龅竭@點,可能企業的品質就上去了。我們今天沒有找到一個好方法,我認為這是一個很龐大的工作,我們要設立什么工作人員培訓,我覺得可能和強制力有關系,為什么軍隊可以做到?我們任何一個青年走入部隊3年之后出來就是一個合格軍人,如果再進行訓練,就成為優秀的特種兵。

 

孫崇實

 

李白千(日豐企業集團有限公司副總裁):華力創通是一個軍工企業,它部分產品的批量很小,在這種情況下如何把控產品質量?我向他們提出一個問題,公司的操作文件怎么管理?他說是把質量管理系統和IT管理系統融合在一起,實現無紙化辦公。無紙化辦公確實對保密性很好。

其實我們民營企業也在推崇無紙化管理,包括ERP,但是我們做得不夠嚴格。我們對文件的拷入拷出也是有規定的,U盤也不是每個電腦都可以插的。但是也怕有人覺得公司對其不夠信任,特別是對一些研發人員,我們希望柔性化管理?戳巳A力創通,我認為確實在某些情況下需要有軍隊化的管理。

 

李白千

 

攻堅關鍵技術

向行業金字塔頂端出發

“我們走訪看到的企業,他們品質革命的第一抓手就是技術突破。再嚴格的工藝管理,若是工藝技術上不突破、技術設備上不突破,品質革命就是空話!

吳翠霞(廣東興奇金屬有限公司副總裁):我們公司是做金屬的,最近也在跟很多高校、研究所談合作項目。在銅材料方面,我們自己有很多好材料,但是金字塔最頂端的料其實都是從日本、德國這些地方進口過來的,比如手機的USB充電口,之前銅的高端材料全部靠進口,因為它對導電、快速充電以及頻率接觸壽命都有很高的要求,現在開始逐漸被國產的銅材料代替。  我們自己也投入很多資源做這件事情。我很認同周其仁教授的話,“我們看到這個點,撕開一個口,哪怕是一點點,我們想辦法把它灌進去”。雖然這個過程很艱難,但是我們希望在材料領域,公司能有更好的突破。

 

吳翠霞

 

黃遜青:現在的品質革命是在消費升級的背景下,跟80年代引入TQC已經不是一個內涵了。當時講的質量其實是講工藝突破口,講怎么讓產品能夠符合設計要求,怎么讓產品故障率更低。

品質的觀念在今天發生了轉變,用戶對品質的認識已經不是買回去是否壞的問題。作為企業應該對用戶的需求尤其是所謂的潛在期望有所發現和了解。我們走訪看到的企業,他們品質革命的第一抓手就是技術突破。我們今天通過一些新的技術手段、一些新的工具來提高企業對這些需求的滿足能力,包括新產品和新的功能、性能。再嚴格的工藝管理,若是工藝技術上不突破、技術設備上不突破,品質革命就是空話。

孫崇實:華力創通最大的核心競爭力是研發,我們在座的很多企業,絕大多數是制造業,研發的投入不算多,我們對外公布的也不算少,實際對比以后差距特別大。華力創通有20%的研發投入,我們可能有他們的20%左右,我們把廣告費用、市場營銷費用加起來可能就是它的研發費用。假如我們也像他們這樣投入,萬一研發不成功怎么辦?我們不可能把所有的技術轉化為效益。但我覺得華力創通敢于暴露問題,有很強的使命感,這也是一個企業能夠長久生存的核心。沒有技術研發實力,沒有核心競爭力,企業肯定走不長久。

 

■其仁夜話

質量就是符合要求

周其仁

什么叫作質量?我們在去年的論壇里引用了美國質量學家的看法,質量并不是簡單說好,質量有一個“頭”,你把車都做成勞斯萊斯,是不是符合質量?質量的定義是符合要求,你做的產品要符合要求,要求是你定義的,什么要求跟定位有關。你的產品給誰做?滿足他什么樣的要求?是滿足一年的要求、一年的需求,還是滿足他終身的需求,不同條件下的質量就完全不同。

質量和定位要一起思考。什么是質量差?你定位了以后,你提出了那個要求,但是你的產品做不到,這個叫作質量上有缺陷,而不是無邊地把任何東西都做到目前技術最好的。你把每輛汽車都做成坦克是安全的,但是街道受不了,馬路受不了,全壓跨了。所以質量是符合要求,要求由我們定義,我們定義要求的時候跟產品定位有關系。一定要把定位放在前面,做出一組關于產品的要求,我們通過質量控制來滿足這個要求,這是質量過程,千萬不要離開定位討論質量。

看小米的產品,你看他這個東西放在腳底下踩一腳立刻就完了,沒有堅實到踩一腳也不會壞的,這個是離譜的要求,不是他們設計的要求。他們設計的要求就是給17到35歲的年輕人做日用品,先從手機開始,再跨界到其他電子產品。你看現在年輕人很多都在工位里面工作,以前的插座在工位里面沒有辦法擺,很難看,占的體積大,后來小米做的插座整整齊齊一條,顏色是乳白色的,你可以在辦公的時候擺在里面,不覺得難為情。這是符合要求的,賣得好是這個道理。

還有他們生產的臺燈,所占的空間面積非常小,為什么?目前17到35歲的人占有的生活空間本來就很小,無論是在學校、在公司,還是在家里,任何地方的空間都不可能是豪宅,所以消費者的空間非常緊張,你要滿足這個要求。這個要求產生了一組質量的控制目標,一定要定位,你這個產品給誰做?站在他的角度看他的需要是怎樣的?

小米滿足了現在年輕人的要求,年輕人不希望老用這個東西,用一用就要換,我們國家的工業垃圾成了很大的問題,當然這是下一個題目,但是目前它符合目標客戶的要求。為什么要便宜?便宜就很容易更換。年輕人有這個需求,如果你產品定位是服務老要換東西的年輕人,這個質量是合乎要求的。你要是做得非常牢靠、非常難換的話,反而是不符合要求的。

質量就是符合要求的,但是真正的學問是你怎么定義這個要求。每家公司、每一個發展階段、每個產品的要求是不同的,共同的問題是什么?你定位要求了又做不到,這是一個問題。還有一個問題就是要求定錯了,即其所反映的市場趨勢跟環保政策、國家發展方向等不一致。這與狹義的質量問題又不同,狹義的質量問題是你定了要求卻沒有做到,造成次品率和返修率太高。

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