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佛山VS北京③|華力創通:被斷供后如何逆襲?
發表時間:2019-10-31 11:15     文章內容:佛山市工商聯
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本文來源:南方日報

    在北斗圈的1萬多家企業中,北京華力創通科技股份有限公司(下稱“華力創通”)是特別的一家。

    這家企業坐落于中國“硅谷”——中關村。在園區內,年產值不足7億元的華力創通從規模上看似乎并不起眼。但這家早年從芯片研發起步的企業,是北斗圈內為數不足10家掌握核心技術的企業之一。數據顯示,目前在導航芯片領域,華力創通擁有20多項發明專利。

    這樣一家高科技企業,早年卻以貿易起家。1996年,華力創通創始人高小離帶著初創團隊從事國外軟件的代理銷售業務。但沒想到在2000年遭遇的一起“斷供事件”,改寫了華力創通的發展軌跡。

    彼時,國外對于實時仿真系統,特別是高端的實時仿真系統還處于一種禁運狀態。作為代理商的華力創通團隊,當時還能通過各種渠道購買到高端實時仿真系統的硬件,但在軟件部分,國外控制得非常緊。

    這一年,在一起合同中,由于國外某供應商突然斷供,導致華力創通團隊無法把高端實時仿真系統交付給客戶。面對這樣的情況,高小離及其團隊作出了一個重要的抉擇:自主研發。

    當時,高小離馬上派出員工出國學習,了解這款高端實時仿真系統的各項指標和功能數據。這批員工在回國后開始從事自主研發,最終研發出擁有自主知識產權的高端實時仿真系統。

    這款產品正是后來發揮了十多年作用的華力創通自有產品——半實物仿真平臺HRT1000的前身。以此為基礎,華力創通在此后推出了多個自主研發的仿真平臺產品,這也奠定了其如今在國內仿真平臺中的地位。

    回過頭來看,遭遇斷供,企業實際上也可以找另一個買家。但華力創通選擇自主研發的路徑,恰恰為企業打開了一扇大門。

    因為研發正是一種“想到了造”。在市場當中,供應鏈一“翻臉”就可能成為斷供鏈,供應鏈也存在不可靠性。但“想到了造”不僅是應對供應鏈不可靠供應的好辦法,當企業具備了自主研發能力后,還可以進入更多的領域。

    華力創通正是一個生動的例子。此后,同樣是沿著自主研發的路徑,華力創通從仿真軟件開始,逐步拓展到衛星應用、雷達信號處理與無人平臺,形成了四大業務板塊。

    目前,在C919、北斗產業化、國內首個海洋工程數字化技術中心等項目背后都有華力創通的身影。近年,華力創通更一度被福布斯評為“中國上市公司潛力企業榜100強”之一。

如今,這家企業正尋求打破成長的“天花板”。華力創通希望通過切入民用市場的方式,做大企業規模。在邁向千億市值的發展愿景下,華力創通這次面臨的挑戰并不亞于當年的斷供,但對華力創通來說,方向早已明確。

華力創通一度被福布斯評為“中國上市公司潛力企業榜100強”之一。企業供圖

 

■對話

超越草根力量:民企如何引入強制力?

“半實物仿真平臺這個產品面世將近20年,到目前為止一直有生命力!比A力創通總經理王偉說。這是二十多年前,華力創通被國外供應商斷供后,自主研發的成果。從仿真平臺開始,通過每年20%到30%的研發投入,華力創通用核心技術構建起企業“護城河”。

核心技術產生的同時,也衍生出關于如何保護技術的問題。在這方面,華力創通專門打造了一套涵蓋硬件和軟件的信息管理體系,以保證企業的核心技術不外流。

對于佛山的企業家而言,保護知識產權正在成為民營企業發展過程中必須面對的課題。與此同時,企業若能運用好強制力進一步規范員工行為,對質量管理也能起到重要作用。那么,華力創通這套信息管理體系背后,可以給佛山企業帶來哪些啟發?

◎打造護城河

R&D最高時期超30%

〖上世紀90年代,華力創通從做國外仿真平臺代理起步。由于突然被斷供,公司創始人做出了一個對公司發展產生決定性影響的抉擇——自主研發。公司一度研發投入占銷售額比重超過30%,這些投入如今兌換成了華力創通的核心競爭力!

羅維滿(廣東德冠薄膜新材料股份有限公司董事長、總裁):在你們這個行業里面,競爭的格局是怎樣的?

王偉(華力創通總經理):競爭很大。拿北斗這個圈子來說,應該有1.2萬家企業參與進來,大家數得出來的比較知名的可能只有10家、20家。有一些相對比較小的企業,不做很多的核心技術,但是能在各行各業做應用。

宋科明(中國聯塑集團控股有限公司副總裁):貴公司最區別于同行、最核心的競爭力在什么地方?

王偉:華力創通從1996年最早的時候做代理,把國外的先進軟件、硬件引進國內,2001年的時候研發自己的防偽仿真平臺。這個過程怎么來的?因為我們原來把國外很多先進的平臺銷售到國內,突然之間美國一家公司不供貨。我們這邊簽了合同,要交付沒有辦法,逼著研發隊伍研發這樣的平臺——一個半實物仿真平臺。這個產品面世將近20年,到目前為止一直有生命力。

華力創通經過這么多年的發展,我們的核心競爭力到底是什么?大家通過我們整個研發投入就能夠看出來,華力創通是一個非常重視核心技術的公司。在2014年高峰期,研發投入占銷售收入超30%。這兩年降下來了,但也有20%。我不得不說,我們公司的董事長、大股東都有這么一個共識,這也是我們的壓力所在。

我們對人的投入、對核心技術的投入,都毫無保留,F在600多人的員工中,有大部分在做研發。研發人員高峰時有300多人,現在將近300人,銷售人員60—70人,生產人員不到100人。另外,我們不保守。比如,我們原來做北斗導航時,發現還有衛星移動通訊、衛星廣播、衛星遙感,我們沿著這條路,一直想把這些東西結合起來,也是與核心的基礎結合起來,與芯片結合起來。我們一直希望把不同的新型東西加起來,保持跟同業的非同質化競爭。

目前在導航芯片領域,華力創通擁有20多項發明專利。企業供圖

 

◎保護技術機密

形成軟硬件信息管理體系

〖對以自主研發見長、擁有大量專利的華力創通而言,如何保證核心技術不外流,如何保護企業知識產權,是關乎企業發展的關鍵工作。為此,華力創通形成了一套涵蓋硬件和軟件的信息管理體系!

鄧錦明(廣東景興健康護理實業股份有限公司副董事長):佛山是制造業大市,很多的產品是自己研發的,但是我們現在面臨泄密或者知識產權被侵權的問題。華力創通有專利,保密性肯定要很強,所以是否可以分享一下你們在知識產權方面和保密方面怎么管理的?

陳康(華力創通副總經理):我們在一些核心知識產權方面,不僅是運用外在的知識產權、專利保護手段,還涉及到信息輸出輸入的管理。我們在內部的員工共享方面,也增加了很多障礙。內部的局域網里面他們是共享的,通過我們的軟件技術控制。公司專門設計了文檔中心,所有的外來文件輸入輸出,我們都統一起來,有專人把控,也有專門的記錄,每一份文件的流向都是有專人記錄的。

從2006年開始,我們采用了很多信息系統對U盤等進行管理,你做任何事情都得記錄、都可以導出來。對于工作設備,我們是全生命周期的管理。比如這臺電腦進了公司以后,從什么時候買,有沒有國家頒發的資質,包括中途的維修,一直到最后的報廢都要管理。公司一些流動的介質,包括打印機也都納入進來,這是信息管理體系的管理特點,也是大多數同類企業采取的一種方式。

鄧錦明:這是硬件的方面。我想請教軟件的方面,人的腦袋你們是管不了的。盡管員工的電腦、U盤等硬件設施,你們能夠管理,而且也有相關規定和協議進行制約,但是在員工離開了以后,如果他把腦袋里記住的數據輸出去,也可能造成你們的損失。這一點你們是如何應對的呢?

陳康:我們在項目管理流程里面有定義。比如我們設計一個軟件,項目立項的時候就知道,在哪一個階段的產出是什么。我們可以拉一個清單出來,在你離職的時候,你有沒有做到這個程度、你應該交接什么。我們現在大部分的研究人員如果離職,手續和流程是這樣的。

我們的企業構建整個質量體系時,是按照清單來的,每個階段輸出什么樣的東西,到員工離職的時候,文檔中心有沒有入庫,都有流程。如果開始到最后離職的中間段是不受控的,質量肯定保證不了,所以在QC、QA、QM的轉換階段里面必須跟企業協同,只有流程管控了,輸出的成果就有保障了。

王偉:人員有很多流動性,不少員工在這個圈子里面跳槽到不同公司,這個現象很常見。部分人員需要簽競業協議,但也不是所有人都簽,這個要付出一些代價。我們一定要評估好哪些人需要簽這樣的協議,因為你與他簽這樣的協議,如果他真的要離職、不允許到同行業做事情的時候,你要每個月給他一定的金額補償。核心人員簽這種競業協議,公司也要付出代價的。

馮斌(佛山金剛企業集團董事長):我的企業前身是佛山市陶瓷研究所,所以我對知識產權、保密的問題也感興趣。你們在保密方面的投入是多少?

王偉:如果沒有強制要求,你的企業得自己建一套保密流程。而我們是有強制要求的,在座很多企業可能沒有這樣的一個要求。所有的開發環境是封閉的,網絡是封閉的,這些要有投入,包括軟件投入、硬件投入。內部交流就通過你的內部網,出口只有一個。如果你真想做這件事情就要投入,要降低你的生產效率。同時,你必須要對人員進行培訓。因為每個人都覺得這樣會降低自由度,需要有一個適應的過程,必須要給他們做相應的配套培訓。

華力創通目前已形成仿真軟件、衛星應用、雷達信號處理與無人平臺四大業務板塊。圖為佛山企業家觀察團走訪華力創通。李嘉欣 攝

 

◎培育人才梯隊

打造企業內部學院

〖打造核心技術離不開人才支撐,如何吸引人才?如何盡量減少人才外流?華力創通不僅與國內高校達成培育人才的合作,并且花大力氣建華力學院,形成長期培訓機制!

鄧錦明:你們是如何吸引人才的?是否跟研發單位等進行點對點培訓?或者有其他的人才培養方式嗎?

王偉:其實北京的人才流動性很大,尤其像我們這樣的高科技企業,周邊也幾乎全是大企業,我們在這個區里面是體量最小的企業。從人才角度來說,我們也是比較吃虧的,這個問題就必須解決,我們進行人才培養的方法有幾個。

第一,我們跟北京航空航天大學有一個合作,北航專門給我們公司做一個研究生班,我們送員工過去培養,公司出錢,但是你得在公司待幾年,這是一個比較常規的模式。我們公司到目前為止通過這種方式從北航畢業的有幾十人。

第二,從去年開始,我們又專門下大力氣,成立一個華力學院,長期為公司進行不同類型人才的培養。華力學院每年做管理骨干培訓2期,都是脫產學習,時間可能是1個月,從我開始,所有人都可能要去脫產學習一個月,這是管理學院的必修課。

華力學院還有其他課程,針對不同層次的人,包括技術人員、銷售人員、質量部門人員。這些班是長期存在的,基本上我們每個月都有這樣的學習。在人才培養方面,華力創通花了很大力氣。每年出大額預算、聘請專人,這個學院請了很多有名的老師,內部的講師80%是外國人,包括各行各業的大咖,甚至在技術上與我們的業務沒有特別大關系的,比如生物技術、制藥技術、互聯網技術等其他的技術,范圍十分廣泛,把員工的眼界打開了。

鄧錦明:你們公司里是否有設置一個部門專門評估同行?就是去發現本地乃至國外的整個大行業內有什么樣的人才,適合你們用的,要么請他過來,要么把他變成顧問,或是派人提前去跟他學?

王偉:做人才評估是有的,但是要吸引過來沒有其他的特殊辦法,我們畢竟沒有條件直接跟體量不是一個量級的企業競爭人才,還是主要通過自己的方式培養和挖掘人才。

我們有幾個層次,一是送出去培養,二是開辦自己的華力學院,這種是長期的。此外,我們每年與學校合作舉辦一些活動,例如科技競賽,相應的人才畢業后自然可能就到我們這里來了。而為什么還要分層次呢?因為人才競爭。如果我們都想要清華大學畢業的學子,這樣肯定是不現實的。因此,我們選擇北航長期跟我們合作。此外,還有成都理工大學,雖然是地方性大學,但是某些特定專業跟我們的崗位需求很匹配。

 

■其仁夜話

品質革命需要引入強制力

周其仁

佛山是以民營企業為主,民營企業缺乏強制力,強制力是一個關鍵詞。但是民營企業沒有這個東西,我們怎么保護知識產權?企業常常覺得缺乏秘密,我覺得這值得向華力創通學習,學習如何在自由、民營的市場里面恰當引進強制因素。

如果沒有強制性因素,很多問題解決不了。我第一次到佛山調查就問了這件事情,5萬元的一輛汽車,誰要開就必須考駕照,這是強制。但是對于100萬元的一臺設備,不見得要進行培訓才可以上去開。這是我們第一次到佛山看到的反差,他們沒有統一要求,其實一臺設備比一輛汽車貴得多。這兩樣東西弄壞了后果都很嚴重,汽車是因為有破壞性,開車可能會撞人,所以一定要考駕照,否則就是違章。

其實中國的品質革命當中,市場機制中引進強制性是一個課題。強制性不完全是國家規定,公司章程也有強制,只要你簽約,你就有某種義務一定要履行合同。你簽約到公司工作,就表明你愿意服從公司的有關章程,所以你進了研發室就不能使用自己的手機。

你去看德國公司,他們給人的某種感覺跟軍隊一樣,不是自由散漫的,不是想怎么樣就能怎么樣的。中國的工業到了這個拐點,要主動引進一些嚴格且帶有約束性的制度、紀律、習慣,否則完全靠民間想怎么干怎么干,想來就來,想走就走,品質革命就不可能完成。品質革命后面要有一套行為準則跟上,要有約束。

民營企業怎么能夠在企業管理當中增強約束性、紀律性,增加某種強制性的行為,這是一門學問,我們要好好地研究。其實很多公司章程帶有強制性,只是很多公司章程寫完以后,員工不怎么看它,更不會執行它。但是有一些公司是按照這個章程做的。

華為的P30車間,我們上次去參觀的過程中,注意到它的嚴格性,里面每一個工序、動作都有檢查,合格了怎么獎勵,墻邊上工人的操作規范都有。我看過好多好公司,這一條都讓我佩服。工業就是要講紀律,要守規矩,行為不是自發形成的,也不是多一步、少一步、快一點、慢一點都行。

工業生產本身就是產業大軍訓練的一個結果。試問各位老總,員工進行培訓時,紀律方面有嚴格要求嗎?你要求了以后,萬一他做不到,你會采取措施嗎?一開頭如果守不住,后面就有更多的問題。

品質好的前提是這些細節都要照顧到,如果照顧不到,這個仗是打不下去的。品質要提升,首先是我們的“人”要提升,很多產品質量不夠好,就是人的規范差。如果我們太習慣將農業文明的自由散漫應用到工業生產上,某種程度雖創造了源泉,但也是做不了好產品的一個根源。

 

■手記

軍需轉民需,佛山企業是個好老師

作為已打入軍用市場的北斗企業,華力創通如今遇到了如何做大的挑戰。數據顯示,華力創通去年營收6.79億元。

這樣一家“小而美”的北斗企業,對應的業務結構是以軍用產品為主。目前,軍用產品占到華力創通的業務比例高達70%,余下的三成多為民用產品。

華力創通深知要做大規模,關鍵就在于實現“軍需轉民需”。但要實現“軍需轉民需”,對于這家企業來說并非易事,這背后至少存在三大挑戰:

一是如何擺脫過去的路徑依賴。從企業的發展歷程看,華力創通在軍工市場已發展十余年,無論是從管理體系還是企業文化上都形成了匹配市場需求的一套。以生產管理體系來看,公司一貫采取的小批量、多品種的生產特點能契合軍工市場,但是如果要大力開拓大眾民用市場,需要走規;纳a路徑,企業內部至少在管理體系上會出現不適應。

二是在“軍轉民”的技術轉換上。盡管華力創通已具備軍用領域的技術基礎,但是很多軍用的產品并不能直接用于民用市場,就算是可以直接使用,兩個市場需求天然的區別就造成了產品的不匹配。所以從某種角度看,華力創通在轉向民用市場的過程中,原來的技術比較優勢并不凸顯。

三是對于民用市場的理解上。如同北京大學國家發展研究院教授周其仁所分析,軍隊的需求相比之下會比較清晰,特別是中國作為后發展國家,本身軍用市場的需求也有基礎的數據可參考。而民需的市場就非常自由,這種自由會形成怎樣的潮流,這對于企業的需求分析能力提出了更高的要求,至少比分析軍需的難度會更高。

但華力創通面臨的難處,正是佛山的長處。佛山本身就是一個以打民需市場著稱的制造業大市,或者說佛山企業家本身就是一群善于把小產品做出大市場的集群。

北滘家電、南莊陶瓷、西樵紡織……從“輕”到“重”,31類制造業在佛山應有盡有。不僅如此,佛山還能把各個門類的制造業產品賣到了全球各地。數據顯示,佛山電風扇的產量世界第一、鋁型材的產量世界第一、醬油產量世界第一、消毒柜產量世界第一……

這一個個“第一”,正是佛山企業擅于打民需市場的生動說明。從這個角度看,要實現“軍需轉民需”的華力創通,可以把佛山企業家作為一個重要的學習對象。

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