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佛山VS北京①|小米啟示錄:“高性價比”如何煉成
發表時間:2019-10-31 10:54     文章內容:佛山市工商聯
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本文來源:南方日報

■編者按

    小米集團,通過投資+孵化,短短9年時間打造出一片感動人心的產品“竹林”。華力創通,被“斷供”后,憑借自主研發切入到航空航天等高精尖領域。京東方,不斷創新投入,打破中國制造“少屏”的窘境,一躍成為全球多類顯示屏出貨量冠軍。

    2019年,對標國際國內最高最好最優,品質革命再出發,著名經濟學家周其仁攜手南方日報、佛山市工商聯和佛山企業家觀察團,走訪多家北京企業。

    在中國制造業的發展歷程中,北京不僅在工業化進程上取得輝煌成就,近年來更加快步入從制造向創造的蝶變新階段。而佛山也是傳統制造業大市轉型的標桿,圍繞品質革命,兩座城市開啟了一次深度的對話。

即日起,南方日報、南方城市智庫、佛山市工商聯共同推出第三組城市對話系列報道“品質革命 對話北京——佛山企業邁向高質量發展跨省跨國系列報道”,敬請垂注。

 

在小米集團北京總部的小米之家,上百個品類琳瑯滿目。小米自己不負責生產,但通過“實業+金融”的打法,投資了150多家硬件公司,孵化出一批高性價比的爆款,成為中國制造業的鯰魚。

從手機切入,逐步延伸到智能硬件、智能家居等領域,累計拓展近300個品類,業務遍及全球80多個國家和地區。僅用7年時間,小米營收就突破千億元。去年,公司營收1749億元,凈利潤86億元。在不久前公布的《財富》世界500強榜單中,小米首次登榜,排名468位,成為最年輕的世界500強。

對于產品,小米定義為“高端產品大眾化、大眾產品品質化”。用小米集團董事長兼首席執行官雷軍的話,就是“始終堅持做感動人心、價格厚道的好產品”。其標準就要達到“三高”:高品質、高顏值、高性價比。

雷軍希望,消費者買小米的產品可以“盲購”,就是不用跟同類產品比價格、比性能。小米一定是在同類產品里性能最好、價格最低。

小米產品爆款頻出,“投資+孵化”的生態鏈戰略模式為重要支撐。這背后,小米集團聯合創始人、高級副總裁、原生態鏈負責人劉德是重要推手。

“如果說我們想用7—10年的時間做到1000億元的規模,什么樣的動力才能支持這1000億元?”劉德認為,小米正是抓住了IoT(物聯網)技術革新、國內大消費時代以及渠道革命三大時代動力,才能像發動機一樣推進整個生態鏈的快速發展。

依托龐大的“米粉”,小米圍繞著手機及其周邊和小米用戶日常消費用品去逐步對外投資:手環、移動電源、耳機、電視、電飯煲甚至毛巾、內褲……小米參與到生態鏈企業中,負責產品定義;由劉德帶領的400多人生態鏈團隊輸出工業設計理念,確保小米產品的風格統一;利用原有的供應鏈為生態鏈背書,并將小米品控體系去約束后者,確保產品品質;最后依托小米之家、有品電商推廣銷售,從而形成一個生態閉環。

佛山云米科技是小米生態鏈企業,憑借做凈水器起家,去年成功在納斯達克上市。戴嘉信 攝

 

俗話說“一分錢一分貨”,小米又是如何成功做到精品價格大眾化?打破傳統的定價邏輯,小米采取的是反向定價模式,即依托海量的“米粉”用戶群,假設一個巨大的需求,然后再在確保質量的前提下壓縮成本,最終得出一個企業可以承受的零售價。

在劉德看來,生態鏈的成功關鍵是要找到對產品有共同價值追求的人去投資。所以,5年前,小米看好從美的集團出來的陳小平,投資了做凈水器的云米科技。這些年來云米迅猛發展,去年成功在納斯達克上市,開創了佛山制造業的一個新紀錄。

對于小米的模式,來訪的佛山企業家是既感震撼,又不乏反思:曾幾何時,佛山制造的產品也是風靡全國,而在新消費時代,跨界的小米通過對用戶的研究和產品的精準定位,已搶先一步打動年輕消費群,佛山制造該如何應對小米模式的挑戰,又將如何打造更多感動用戶的好產品?

 

■對話

借助時代動力,如何讓產品感動人心?

僅僅9年時間,小米從0到接近2000億元的規模,成為最年輕的世界500強。從手機到智能硬件、智能家居、智能交通,小米投資了100多家硬件公司,其中不少還是上市公司,孵化出數百個品類……

朝著萬億營收的目標邁進,小米抓住了IoT、大消費等時代動力,通過生態鏈戰略,將小米“感動人心、價格厚道”的理念借助投資來對外輸出,將整個生態鏈企業變成一片“竹林”。這令來訪的佛山企業家頗為震撼。

如何做到“高端產品大眾化,大眾產品品質化”,如何在短時間內打造出一大批極致的產品,多樣化、跨領域的品類如何做好產品品控和供應鏈的管理?把握住機會,佛山企業家深度對話有“小米生態鏈之父”之稱的劉德,掀起了一場傳統制造與互聯網企業的頭腦風暴。

◎談生態鏈:投規模大、自帶流量的產品

周其仁:小米怎么把自己的模式擴大到生態鏈上,不只有小米自己這么做,而且像竹林一樣,長出這么一片小米?

劉德:這是一個非常有趣的方式。過去的5年,我們投資+孵化了大概150家硬件公司,從單一品類一下子擴展到200—300個品類。如果在其他企業里要完成這樣的擴張,它需要很長的時間,管理難度非常大。但是,我們采用生態鏈的方式,把研發、供應鏈管理、產品管理放在體系之外,讓整個體系的性質效率非常高。

那時,我們想用7—10年的時間做到1000億元的規模,那什么樣的動力才能支持這1000億元的規模?后來我們發現,只有時代動力,真正能夠推進千億級規模業務發展。所以我們那時提出了3個這個時代的巨大的動力,它有可能像發動機一樣,推進我們整個生態鏈發展。

第一個動力是技術革新,就是IoT。我們覺得在未來的5—10年里,可能我們所有用的設備都互聯互通,都是聯網的,不管是電子產品還是電器。這種互聯互通除了會給大家的體驗有巨大的提升以外,還能大大提升商業效率。

第二個動力,我們覺得是大消費。5年前我們認為中國在未來的10年或20年,一定會進入到一個大消費時代。后來有些大佬們重新定義叫消費升級,我們那個時候沒有這個詞。

第三大動力,我們覺得是渠道革命,或叫新零售。我們理工科的人描述它就是渠道革命,渠道效率提升,帶來一場巨大的革命。那時候我們想說,如果國內有14億人,哭著喊著要好東西,而我們又有無數做得非常好、性價比很高的消費產品。當兩邊都聚集起來以后,就有強大的動力在呼喚高效率的渠道。

當我們知道了外部的動力以后,下一步就是要再找原始業務、既有業務有什么動力來支持這件事情。所以我們尋找公司內部有哪些動力,能夠支持我們把生態鏈的業務做出來。那個時候公司所有的經歷基本上都圍繞在做手機業務上,尤其是到了2015—2016年手機低迷的時候,我們要讓一個新業務在公司內部活下來,怎么找動力、怎么能夠讓各個部門愿意支持你?我覺得大概有這么幾點。

第一,我們盡可能地來享受小米的流量紅利、人口紅利。當時小米手機,包括MIUI,大概有3億的活躍用戶,這3億用戶大概在17歲到35歲,理工男為主,今天看這個數字已經大很多了。

第二,是要做有自帶流量的產品、單品爆款的產品。因為只有你產品做得好,你才能夠反向吸引銷售業務部門的同事參與。所以那時,我們生態鏈就是一定要做出吸引流量的產品,能夠為小米這個品牌添彩的好產品。

第三,要在企業內部,恰如其分點燃起創業的激情。我們當時在內部“忽悠”了一批工程師、大股東去參與生態鏈這件事情。因為生態鏈以投資為主,它對個人的要求很高。這個人不僅要懂產品、有交流能力,判斷一家公司是不是有價值,而且也要對小米熟悉,他才能把外邊的公司和產品嫁接到小米的體系來,對外輸出小米的價值觀。

早期,我們提出了一些投資的原則:一是要投足夠大的領域,有100億的規模,你再笨也能贏;二是找一些有熱度的產品,自帶流量的產品;三是找最強的隊伍,我們的移動電源做得很好,一年下來占據了中國市場的40%,為什么能做這么好?這個隊伍原來是做手機的,技術都非常好,所以一定要投技術團隊;四是要投跟小米用戶群相關的領域,離手機近的早點投,離手機遠的晚點投。我們的用戶群都是理工男生,他買你的手機就可以買你的手環,買了手環后還可能買移動電源、筆記本等。所以要投這些跟用戶群特別緊密的;五是要投那些對方的老大,要跟小米有一樣價值觀的,他說我們不賺快錢,我們為了努力提高一代中國人的生活品質,我們等明天。我覺得我們投了一批跟小米有一樣價值觀的團隊。

小米生態鏈投資+孵化了大概150家硬件公司,從手機擴展到智能硬件等200—300個品類。圖為品質革命調研團在小米之家參觀。李嘉欣 攝

 

◎談定價:依托海量用戶把產品做到大眾化

蕭禮標(蒙娜麗莎集團股份有限公司總裁):我理解小米做產品,是從把產品做精做極致到把價格做到大眾化,或者比大眾化價格還低的一個過程,跟我們原來想象的很不同,我真的覺得很不可思議。小米是怎么能夠做到這一點的?

劉德:其實這東西不難了,你想一想,它本質上是你的出貨量。我以移動電源為例,我們在做移動電源之前,大概是五年前,中國每年移動電源價格大概在150—200元。我們做移動電源的時候,用了假設成功原則,就是小米有3億用戶,每年當時大概有四五千萬臺手機。我們再假設一年能賣1000萬只移動電源,壓縮成本,大概可以承受49元的零售價。所以我們按照這個邏輯,按此定價。

雖然剛開始賣移動電源,成本控制不好,前200萬—300萬臺都是虧本的,但是你發現大概賣到400萬—500萬臺時情況就好轉了。傳統定價方式是正向定價的,如產品成本5元,計算再加多少錢就不虧了,然后一點點做量,再把成本降下來。但我們事先假定了一個巨大的量,按我們業務的用戶群,你能精準地算到大概能賣出多少產品。

所以這樣的話,我們就是反向定價。這就是為什么我們的產品都可以定一個令人咋舌的價格。我們離用戶群越近,判斷得就越準確。像手環也是這樣的,我們覺得做好了能賣三四百萬只,第一年定價79元,結果那一年我們賣了1400萬只。移動電源我們估計能賣1000萬個,定價定到49元,那一年我們賣了將近2000萬個。

當然,這也要求企業有一定用戶群規模,供應鏈控制能力有一定水平,用精準的后臺大數據來輔助你做決策。這些小企業很難做到,但當我們用這些邏輯來孵化生態鏈公司時,他們相對要容易成功。

◎談供應鏈:打造有共同價值觀的“新商幫”

宋科明(中國聯塑集團控股有限公司副總裁):我們集團旗下有個子公司,是小米凈水器的供應商。其實我特別想了解一下小米的供應鏈管理體系。你們對產品質量要求非常高,但在這個過程中,有這么多產品,怎么去管好系列產品的整個供應鏈?

劉德:今天手機整個供應鏈體系是掌握在我們自己手里的,但隨著生態鏈產品品類做得越來越多,它已經難以支撐覆蓋全部。當我們做生態鏈時,我們原有的供應鏈體系幫忙做了巨大的背書。比如說一個小公司,他做了一款凈水器,這個小公司跟供應鏈說我能賣100萬臺,沒人信。但是陳小平(佛山市云米電器科技有限公司創始人)做了凈水器,他跟供應鏈說他能賣100萬臺,因為至少他是小米生態鏈公司,供應鏈愿意試一試。

我們沒有能力把兩三百個品類的產品的供應鏈都做好。除了手機,我們哪些都不懂了,我們把這些供應鏈都放給各個生態鏈公司去管理。那這些公司怎么能管理好呢?很簡單,你要投那些有背景、有經驗的團隊,像陳小平,他在美的就管60億的業務,他的供應鏈就沒問題。

此外,我們還要利用制度。比如所有生態鏈企業我們都是不控股的,我們占部分股權,把大部分的股權給團隊,通過制度來保證他們可以一心一意做好自己的產品,不用監管。

老有人問我,你看你投了這么多公司,早晚都會崩盤的,因為它們非常難管。我說不用管理,我覺得不用管理的原因是,我們投有共同價值觀的人,然后再通過股權建構一致的利益,你就真可以放心不去管了,他們在各個領域比你還有經驗。

所以,這也是一種特別有趣的新的商業關系。我們老說整個生態鏈項目的商業形態有點兒像商幫,大大降低了相互做生意,以及小米與供應鏈做生意的信任成本,是個“新商幫”。

鄧錦明(廣東景興健康護理實業股份有限公司副董事長):我想請問一個問題,小米現在有這么大的體量,你們把供應商和消費者擰成一條心,愿意薄利多銷,做成這么大的一個體量。那么公司剛成立時,你們是如何建立消費者和供應商對你們的信任的?

劉德:早期也沒人信我們的。但我們第一步就是會“忽悠”。2010年底,我們被所有的供應商否定,都不愿意給我們供貨,因為我們沒干過手機業務,也沒有成功經驗。

就在我們一籌莫展的時候,日本發生地震了。日本地震兩個星期后,我們就去到大阪,到夏普本部。在夏普的第1VIP會議室時,本部部長跟我們講,地震以后,小米是第一個、也是唯一一個專門趕過來要貨的。如果你們沒來,我一定不會跟你合作,因為不認識你是誰,但是你們來了,我們愿意跟你們試一試。當我們從夏普回來,就拿著這個訂單去說服所有的人。

 

■其仁夜話

佛山企業要比客戶自己更懂客戶需求

周其仁

小米的現象理解起來要加一些背景。雷軍從金山出來了以后,對他影響很大的有幾個東西,我跟他聊過,小米的模式很大程度上來源于美國的Costco。Costco不是一個生產企業,是一個零售商,是一個大賣場,這就是行行出狀元,大賣場也可以做到這么好。到Costco買東西,你想買一個被套,尺寸對,裝上;買一個收音機,裝上;里面的產品一定是質量最好、價格最低的。這跟雷軍講“盲購”一樣的道理。

小米2010年才創立的企業現在做到1000多億元,這跟他們當年想問題的方式有關。用7到10年做1000億元生意,哪些生意可做?他是在這個前提下去理解人類的生活,理解中國消費者的生活。

我挺喜歡劉德這個理工男。他對市場對經濟趨勢,對消費者的日常生活習慣,我覺得都是下了功夫的。他把目標客戶的生活需要納入客戶服務范圍,小米的產品雖然雜,但邏輯不雜,凡是17—35歲的理工男想要的東西小米都想辦法生產。

對目標客戶怎么生活下功夫去研究,這個思路是佛山企業家值得學習的。你既然為他服務,就要懂他。你要懂得比客戶自己還懂,客戶才能把需求撥到你這個方向來。我們現在對客戶下的功夫,總的說來都應該向華為學習,華為提出以客戶為中心,這可不是喊一個空洞的口號。華為的成功經驗,就是挑一座肥厚的城去攻,攻城這么難,如果城里啥也沒有,有意思嗎?

所以戰略選擇首先是哪些事情值得做,不值得做的事情就不做,選對正確的事情。佛山的企業先天就有這個能力,瞄準的都是全國這么巨大的人口的日常需要!爸袊曳鹕皆臁,早年,佛山企業都做得很成功,但現在問題是怎樣重新出發。時代發生這么大的變化,怎么看變化看趨勢?

小米喜歡看趨勢,我覺得這個功夫值得向劉德學習,這個方法佛山企業家回去要跟團隊研究,花1—2年時間去好好做做這方面的工作。

 

■手記

佛山企業家能否成為中國制造的鯰魚

一手推動金山上市,隨后又急流勇退,在創立小米之前,雷軍已經到達人生高峰。但正是因其懷揣著“推動中國制造業產業升級”的夢想,雷軍才在不惑之年,毅然決然地創辦小米,并自詡要做“中國制造業的鯰魚”。小米抓住IoT的機遇,用高品質、高性價比的產品去攪動百余個行業,打造出一批爆款產品,倒逼制造業升級。

而在佛山,大量的制造業企業家不僅早已實現個人財務自由和資本積累,而且已在各自行業領域穩守多年,他們是否還有足夠的底氣和雄心,去應對后來者的挑戰?又能否能打造一批感動人心的好產品,來獲得80后、90后消費群體的青睞?

在筆者看來,小米最核心的優勢就是速度和效率。不妨來做一個對比,不久前發布的2019《財富》世界500強榜單中,作為佛山制造業界公認的標桿企業美的連續第三年登榜,排名312位。小米首次登榜,排名468位。近年來,美的已經從單純的白色家電巨頭延伸到消費電器、暖通空調、機器人及工業自動化系統的科技集團,歷經半個世紀才成為超兩千億級的參天大樹。相比之下,小米創立9年、生態鏈戰略實施6年,就已達到1700多億元營收,充分印證了互聯網思維中“天下武功,唯快不破”的道理。

佛山企業并非沒有打造爆款產品的能力。早在1997年,順德名優產品(北京)博覽會就曾引發萬人空巷。相比年輕的互聯網企業,佛山有深厚的制造基礎、有十分完整的供應鏈體系,有一代又一代專注實業、創新進取的企業家,以及一大批滿懷工匠精神的工程師和技術人員。他們是佛山制造業的脊梁,也是佛山制造參與全球競爭最重要的資源。

值得關注的是,在小米生態鏈的“竹林”中,有著不少佛山制造業的身影。如云米科技的創始人陳小平是美的集團生活電器事業部的前高管,目前云米已在納斯達克上市;為小米生產電飯煲的純米科技也落戶佛山,估值超20億元……這表明,佛山制造業的資源一旦與小米生態鏈的資本與渠道結合,會迸發出極大的能量。

對于佛山企業家而言,在互聯網時代,需要學習小米敢于打破路徑依賴和思維定勢,借助互聯網進一步提升自身優勢和發展效率,增強開放合作,探索商業模式創新。在佛山制造業的江湖中,也許這樣,才會有更多中國制造業的鯰魚出現。

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